Клубов, баров, кафе, ресторанов, которые открывает в Ростове и за его пределами группа «Есть & Пить», к концу этого года станет более тридцати. Три года назад, когда группой дизайнеров-инвесторов были открыты первые заведения (Yo Buddha, La prima, «Вино и мясо»), такой бурный рост было сложно предсказать. По словам управляющего акционера «Есть & Пить» и известного ростовского дизайнера Вадима Калинича, общепит, возможно, наименее подвержен процессам глобализации, что позволяет региональным игрокам проявлять себя на этом рынке максимально.
N: — Сколько сейчас вами открыто объектов? В.К.: — Двадцать. В течение ближайшего квартала откроются еще шесть. До конца года будет более 30.
N: — Они управляются централизованно? В.К.: — Все объекты управляются компанией «Есть & Пить». Мы стали создавать управляющую компанию еще на стадии открытия третьего заведения. По мере расширения ее работа совершенствуется. Сейчас мы, например, стараемся повысить управляемость, а соответственно, и прибыльность предприятий. Речь идет о создании системы контроля качества, которая бы позволила своевременно проводить все необходимые мероприятия в каждом из заведений.
N: — За последние два года изменились сроки окупаемости одного объекта? В.К.: — Нет, остались теми же. Зато увеличилась стоимость самих объектов, что связано с ростом цен на стройматериалы и в целом на недвижимость. В среднем инвестиции в открытие одного объекта сегодня составляют не менее $ 100 тыс. По пессимистическому варианту расчетов, окупаемость одного заведения общепита у нас составляет 13–16 месяцев.
N: — Этот рынок всегда считался одним из наиболее рисковых… В.К.: — Да, и сроки окупаемости здесь одни из самых коротких.
N: — Те неудачи, которые случаются, обычно с чем связаны? В.К.: — Концептуальные просчеты. Концепция в ресторанном бизнесе — это необходимость определенного проекта в данном месте в данное время в данном виде.
N: — Вы стремитесь создавать штучные заведения или ищете форматы, которые можно было бы тиражировать? В.К.: — Osaka — проект, который легко тиражируется. У нас нет неудачных объектов этой сети, поэтому она так бурно развивается. Каждый наш проект — это попытка нащупать формат, который можно было бы тиражировать.
N: — На рынке общепита довольно много проектов, в которых используется восточная тема. Чем выделяется Osaka? В.К.: — Это доступные цены, скорость обслуживания. Правильно определены размеры этих заведений, объемы вложений, скорость открытия.
N: — Если не ошибаюсь, эта сеть уже вышла за пределы Ростова. В.К.: — Да, мы открылись в Таганроге, Новочеркасске, сейчас готовим открытие в Шахтах.
N: — Есть отличия в работе за пределами Ростова? В.К.: — Если в Ростове Osaka — это заведения повседневного посещения, то в Таганроге и Новочеркасске это места выходного досугового посещения, о чем свидетельствует довольно большой средний чек. В Ростове увеличивается прослойка среднего класса. Люди начинают считать свое время, деньги — и пользоваться бизнес-ланчами, ресторанами.
N: — Вы сами вкладывались в открытие заведений в небольших городах? В.К.: — Нашли партнеров, которые выступили соинвесторами.
N: — Инвесторы к вам обращаются или вы сами к ним приходите с проектами? В.К.: — Бывает и так, и так. Процесс несколько облегчен, поскольку есть группа инвесторов, с которыми мы постоянно работаем. Это частные лица. Хотя есть и опыт работы с компаниями. Например, мы работаем с компанией «Мега-Дон», которая развивает сеть «Империя продуктов». Совместно мы уже реализовали проект «Рис» и сейчас открываем еще один стейк-хаус.
N: — Как будет выглядеть ваша группа компаний через три года? В.К.: — В ресторанном бизнесе будут прежде всего развиваться сети. Мы выйдем за пределы Ростовской области. Сейчас уже просматривается перспектива открытия в Волгограде, Краснодаре и Ставрополе. В Ростове будем развивать крупные, хорошо отформатированные ресторанные проекты — этнические кухни.
N: — Но сегодня у вас лишь одна сеть. Будут другие? В.К.: — Я упомянул, что будет открываться второй стейк-хаус. Скорее всего, это будет сетевой проект. Планируется, что сетями станут «Рис» и «Фрау Мюллер». Помимо ресторанного бизнеса мы около трех лет занимаемся розничным бизнесом — магазин фарфора и столовых приборов «Криспар». Этот бизнес тоже будет расширяться.
N: — А будете развивать направление девелопмента? В.К.: — Да, нас все больше интересует эта тематика. У меня есть опыт проектирования магазинов (магазины Gas, Diesel, Pier Cardin. — N). Отдельное направление — оптовые поставки. Мы являемся эксклюзивными дистрибьюторами нескольких бельгийских, голландских марок пива, занимаемся оптовыми поставками овощей. Сейчас снабжаем только свои заведения, но в перспективе будем расширять круг клиентов.
N: — Сколько сотрудников в вашей группе? В.К.: — Около четырехсот.
N: — Как вы их обучаете? В.К.: — Каждый проходит обучение в конкретном заведении. Сейчас мы создаем единый отдел по работе с персоналом. Раньше работали с агентствами. Есть кадровый дефицит, и мы понимаем, что нам нужно позиционироваться как динамично развивающаяся перспективная компания — так, как сделала IKEA.
N: — Но до сих пор вы такого позиционирования не вели. Если не ошибаюсь, бренд «Есть & Пить» появился только в этом году. В.К.: — Да, это так. У нас сейчас идет внутренняя работа. Помимо отдела персонала, например, создается единый отдел маркетинга. Мы будем более плотно заниматься позиционированием как группы компаний. Сегодня о том, что наши заведения входят в единую группу, знают только наши постоянные клиенты — обладатели дисконтных карт «Есть & Пить», действующих во всех наших точках.
N: — Обычно позиционирование как единой группы проводится еще и с целью облегчения доступа к финансовым ресурсам. Вы часто, к примеру, кредитуетесь? В.К.: — Безусловно, мы заинтересованы в этом. Сейчас кредиты берем в основном на пополнение оборотных средств. Под проекты банковские средства привлечь довольно сложно.
N: — Обращает на себя внимание то, что вы как будто не учитываете процессов глобализации. На многие рынки пришли мировые и федеральные сети — и ситуация на них резко изменилась. На местном рынке общепита этот момент еще не настал? В.К.: — Возможно, не настал. Но, например, ростовский «Макдоналдс» растет гораздо медленнее, чем местный рынок. Общепит вообще в меньшей степени подвержен глобализации, потому что, чтобы обеспечивать достойное качество сервиса, нужно постоянно контролировать процесс. Можно взять Францию — в Париже действительно мировые сети представлены, но в глубинку они не идут. Общепит в принципе — это сфера, открытая для местного бизнеса.
N: — Вы, разрабатывая форматы, перенимаете иностранный опыт? В.К.: — Скорее занимаемся компиляцией. Стараемся адаптировать увиденное. Например, так появился формат стейк-хаусов — культура стейков явно не русская. Мы же открыли первый в Ростове алко-паб. Это немного тавтологичное, но точное сочетание здесь прижилось. Я уже встречал несколько заведений, которые себя таким образом позиционировали. А первым это сочетание применил я в клубе «Отец» — и до этого момента о существовании такого формата не слышал.
Беседовал Владимир Козлов
Деловой еженедельник "Город N"
